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重构新型商业模式驱动企业的长期发展

作者:    发布日期:2017-10-20 13:59:19
    今天企业间的竞争不是产品间的竞争而是商业模式间的竞争----彼得.德鲁克
 
    此箴言中突出“商业模式”的字眼,那么什么是商业模式呢?商业模式即利益相关者的交易结构,也是企业创造、传递、获取、实现价值的方式。浅显点说就是企业具备的模式要素中跟谁交易、怎么交易、交易什么、如何定价?
 
    那么问题来了,我们为什么要重构新型商业模式呢?首先我们来分析一下传统商业的特点,无外乎有:一,总以为标准化、规模化、同质化是形成企业竞争优势的关键;二,企业与用户的信息不对称,生产者与用户实施的沟通方式单一;三,生产者没有用户的精准画像,对消费者的偏好、趋势没有准确的把握,大规模的生产孕育着极大的风险;四,受时空约束、地域限制;五,渠道费用、营销费用超高。
 
    那么我们国内一些企业的商业模式的特点又有哪些呢?
 
    一,商业模式落后,创新空间大;二,大部分国内企业还处于世界经济产业分布的低端;三,法律对知识产权的保护还不尽如人意,技术创新被效仿、复制的风险大,唯独一个企业的商业模式很难被效仿(如京东的抵销模式跟阿里巴巴的平台模式);四,商业模式创新比技术创新更容易。
针对上述特点、针对我们的企业要摆脱单一的价格竞争模式和盈利能力低、资金压力大、成本高、难以持续等困境必须依靠商业模式创新,再者说简单的技术创新、产品创新、营销创新、管理创新等收效甚微。产品、营销、品质、生产、销售、物流等单一因素或局部组合难以突破企业发展的瓶颈,所以说我们必须要进行企业商业模式的创新。
 
    咱们怎么进行新型商业模式的构建呢?首先要看看我们是不是发自内心、然后再考虑组织、经费、规划、制度落实,具体进行5W2H(七何分析法)分析;还要考虑我们的产品的设计、标准、生产、内容、推广、销售、体验、评价是否来自于用户还是我以自己的意向主导产品的出路;再次就是看看我们的产品到底能不能为客户创造价值(很多企业往往先考虑自己能不能创造价值),同时再考虑能为公司积累数据、获取价值。在这里笔者举个例子:
 
    我认为世界上唯一一个超越摩尔定律理论值的IBM公司大家都知道,它是全世界占领导地位的信息技术企业、个人电脑产业集大成者、全世界最大的专业咨询服务公司,1993/1994经过三年的严重亏损后进行了商业模式创新,从硬件制造、研发、销售为主的商业模式转型为以软件和服务为主的商业模式,重新成为世界领先的企业。
 
    国内的小米公司运用的无生产车间、高性价比、饥饿营销及互联网销售的商业模式,以至于遭到了中国手机行业的集体效仿。
 
    米其林轮胎公司打破传统轮胎直销或者代理商销售的模式转化为公里数计量轮胎收费的模式。
 
    摩拜共享单车从无链条单车、不充气、无腹条单车进行技术创新的模式等等,说到现在的共享经济体,我不得不批判一下现在的共享珠宝、共享手表、共享时尚服装以及王健林跟马云B2B(Business To Business)赌注的伪命题,这些所谓的共享忽略了共享经济的三要素(高频、刚需、痛点)从而才导致庸俗化经济体系的滋生。那又怪不得出现更庸俗的“共享老公”一词,唉!包括已经10万美金出售了的ProFusion公司与现在市值6500亿美元的Google公司之间商业模式的对比。更有说服力的是Amazon(亚马逊)公司,它通过Prime/Marketplace/AWS一个梦幻般的商业模式让自己的成为世界屈指可数的公司,他的成功无非就是其商业模式的成功,其成功的特点在于以下几点:一,通过自己的运营让客户有强烈的需求感;二,它因资本回报率高,能成长到很大的规模,而不受资金的影响;三,它成了时间的朋友,能够存续很多年。
 
    由此,我联想到滨州屈指可数的魏桥集团、滨博、滨化等公司的商业模式,各公司都有一套完整甚至说完美的管理体系,但面临着现在宏观的经济体系,每个企业也在摇曳中挣扎,什么原因导致的呢?最主要的一点就是这些企业缺少B2B(Business To Business)、C2C(customer to customer)商业模式链条的贯穿融合,一味的做管理、跑市场、节成本、减开支在一种固有模式的思想中谋求发展,桎梏了自己的思想,跳不出自己的圈去。
 
    前段时间,公司下发的《你想企业长寿吗?》一书,笔者觉得值得读读,详细的读、认真的读,读出书中的思想,读出作者的苦心,读出我们该反思的“怎么做百年企业?”做百年企业固有的商业模式能否百年?值得我们深思。
 
    我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了!---诺基亚前CEO约玛.奥利拉。那么,我们呢?
 
    2017-10-20 宝利 许明村